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数字化转型和公司过时

    从手机上抬起头来。十年前,甚至五年前,你的技术有多少?根据CNBC报道的KantarWorldpanel数据,2018年美国消费者平均每24.7个月更换一次手机。没有创新的东西就会被抛在后面。这里还有谁家里有一抽屉被遗忘的旧手机?
物联网
 
    这延伸到美国企业界。在2016年的一次高管简报中,创新咨询公司Innosight报告说,标准普尔500指数中公司的平均任期从1965年的33年下降到1990年的20年。Innosight继续预测,到2026年,这一任期将缩短至仅14年.
 
    以这样的流失率,在未来十年内,今天的标准普尔500指数公司中约有50%将从指数中下跌,因为我们将面临“一系列行业领先公司波动加剧的时期,未来十年正在形成成为现代历史上最潜在的动荡,”Innosight表示。
 
    改变是越来越多,因为我们进步深入到21快ST世纪。公司就像生物一样,如果无法进化并适应市场和社会变化——在这种情况下,是推动执行正确的变化——并保持创新,就会被抛在后面。
 
    今天,每个人都说他们正在颠覆或为他们的垂直行业或行业带来变革和革命。标准普尔数据显示,比创新更重要的是您选择的创新之路。黑莓创新。但他们今天并没有赢得手机大战。AmericaOnline、BlockbusterVideo、Borders——它们是曾经引起市场、学术研究人员和投资者关注的公司名称。今天,创新者和投资者追逐物联网、机器学习、自然语言生成和计算机视觉。许多将改变数字化转型格局,但只有一小部分将带来创新和持久价值。
 
    如果没有持续创造新价值的创新文化,持续创新的尝试就会失败。
 
    什么样的创新很重要?
 
    有一点可能会让您感到惊讶:有效的创新并不是与您公司的战略相关的创新。
 
    当您将创新与利益相关者保持一致时,您就会获得重要的变化。
 
    想想看。当您仅围绕公司战略调整计划而不考虑内部和外部利益相关者的需求时,您就会将这些人从您的系统中删除。您正在创造的变化不是您需要的创新。不创造新价值就不算创新。您的战略——以及与之相关的所有举措——如果没有适当的调整就会失败。
 
    为什么?
 
    围绕战略进行调整意味着围绕高管、他们的战略方向以及组织集体智慧的极小部分进行调整。处于创新公司前沿的领导者会考虑其组织的文化。如果您不考虑其他策略、观点以及内部和外部利益相关者的需求,这将导致盲点。
 
    文化的重要性
 
    “文化吃早餐。”这些话来自管理顾问彼得德鲁克,并不意味着战略不是必需的。相反,他们认为文化和战略都是必不可少的。追求一个而不是另一个意味着你可能不会成功。
 
    当商业模式可以复制时——正如麦肯锡在2021年4月的一篇文章中所指出的那样——文化就会成为区分做得好的人和做得不够好的人的竞争优势。
 
    当您将您的文化、您的客户以及领导层内外的人员保持一致时,您就可以更出色地执行您的使命。这培养了您导航正确战略所需的灵活性,该战略允许创新,创造价值并实现持续的企业生存……至少在接下来的十年中。
 
    反映利益相关者力量的举措
 
    通过制定将创新、战略、客户和领导层内外人员结合起来的计划,您可以达成一致,将创新力量聚集在一起,而不是将其分开。你利用所有利益相关者的知识和经验,包括你的低权力、高兴趣、高影响力的人。您会获得能够参与、反映公司价值观并利用员工的实际能量进行创新的想法,而不是漫不经心地朝着任意指标攀升以达到里程碑或目标。
 
    将领导层内部人员的优先事项与领导层外部人员的需求保持一致,可以将您的文化力量转化为推动项目、计划和创新实施的顺风。它为您提供创新的对齐方式。
 
    创新对齐:您丰富了您的文化。您赋予利益相关者和客户权力。您的举措取得成功,并提供有效的创新,创造新价值的创新。如果您希望您的公司在10年内存在,这一点很重要。

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